Dans l’économie circulaire, tout le monde parle d’« expérience utilisateur » et de « nouveaux modèles de service ». Mais quand il s’agit de passer de l’intention à un service vraiment utilisé, les frictions opérationnelles remontent vite à la surface : collecte compliquée, manque de traçabilité, clients perdus dans le parcours, équipes débordées.
C’est là que le design thinking devient utile, à condition de le traiter comme un outil opérationnel, pas comme un atelier post-it décoratif.
Dans cet article, je vous propose un cas concret : comment une PME industrielle a utilisé le design thinking pour repenser un service circulaire de réemploi de contenants, et en faire un levier de business plutôt qu’un simple projet RSE.
Design thinking : un rappel orienté business
Le design thinking, ce n’est pas « être créatif ». C’est une méthode structurée pour réduire le risque d’un nouveau service en :
- partant des usages réels plutôt que des hypothèses internes ;
- testant vite, à petite échelle, au lieu de lancer un « grand projet » figé ;
- alignant dès le départ expérience utilisateur, faisabilité technique et modèle économique.
Les grandes étapes sont connues :
- Empathie : comprendre les utilisateurs dans leur contexte réel ;
- Définition : formuler clairement le problème à résoudre ;
- Idéation : générer des pistes de solution ;
- Prototype : matérialiser rapidement ces pistes ;
- Test : confronter au terrain, mesurer, ajuster.
Voyons comment ce cadre s’applique à un service circulaire concret.
Le contexte : un service de réemploi qui ne décolle pas
L’entreprise que j’ai accompagnée, que nous appellerons « ReBox Industrie », fabrique des contenants réutilisables pour l’agroalimentaire B2B (bacs, caisses, palettes spécifiques). Elle propose à ses clients :
- un service de mise à disposition des contenants ;
- la reprise, le lavage et le réemploi ;
- un modèle de facturation à l’usage (par rotation de bac), plutôt qu’à l’achat.
Sur le papier, c’est un cas d’école de l’économie circulaire :
- moins d’emballages à usage unique ;
- optimisation des flux logistiques ;
- alignement entre intérêt économique (coût total de possession) et environnemental.
Problème : après un an, le taux d’adoption stagne.
- Seulement 20 % des clients utilisent réellement le service circulaire au-delà d’un pilote ;
- les commerciaux le vendent peu (« trop compliqué à expliquer ») ;
- les équipes opérationnelles passent leur temps à gérer des irritants (bacs perdus, retours incomplets, litiges de facturation).
Le réflexe classique aurait été : « il nous faut plus de pédagogie et un meilleur argumentaire commercial ». ReBox a choisi une autre voie : appliquer le design thinking pour repenser le service de bout en bout.
Étape 1 : Empathie – aller voir ce qui se passe vraiment sur le terrain
Plutôt que de commencer par un nouveau processus « théorique », l’équipe projet (direction service, logistique, commercial, un designer de service externe) est allée observer et écouter.
Dispositif simple, en trois semaines :
- 10 visites chez des clients utilisateurs et non-utilisateurs ;
- 15 entretiens semi-directifs (acheteurs, responsables logistiques, opérateurs en entrepôt) ;
- 2 journées d’observation dans un entrepôt client + 1 tournée avec un transporteur.
En ressortant, la vision du problème avait déjà changé. Quelques constats clés :
- Le « pain point » principal n’était pas le prix, mais l’incertitude : « Que se passe-t-il si les bacs ne reviennent pas ? Qui paie ? »
- Les opérateurs voyaient le système comme une complication logistique supplémentaire : « Encore une référence à scanner, encore un contrôle à faire. »
- Les transporteurs étaient un maillon oublié : ils géraient les bacs « au mieux » sans consignes claires, ce qui créait des pertes et des incompréhensions.
- Les acheteurs n’avaient pas d’indicateurs clairs sur les bénéfices : ils voyaient la facture, pas les économies associées (réduction des déchets, moins de commandes d’emballages jetables, etc.).
Autrement dit, le problème n’était pas « comment mieux vendre le service », mais « comment rendre le service lisible, prévisible et simple à utiliser pour tous les acteurs ».
Étape 2 : Définition – formuler le bon problème à résoudre
À partir de ces observations, l’équipe a reformulé le challenge en une phrase opérationnelle :
« Comment pourrions-nous rendre la gestion des bacs réutilisables aussi simple et prévisible que l’utilisation d’emballages jetables, tout en rendant les bénéfices économiques visibles pour le client ? »
Cette formulation a servi de filtre. Une bonne idée devait :
- réduire la complexité perçue par les opérateurs ;
- clarifier les règles du jeu (pertes, responsabilités, coûts) ;
- rendre visibles les gains (coûts évités, déchets réduits).
L’équipe a également cartographié le parcours complet du « bac » et des acteurs associés, du départ de chez ReBox jusqu’à son retour (ou sa perte). Cette cartographie très visuelle a permis d’identifier :
- les zones de friction (ex. : réception non formalisée, retours partiels, stockage intermédiaire non tracé) ;
- les micro-décisions critiques (ex. : que fait un opérateur quand il manque de place pour stocker les bacs vides ?) ;
- les moments où le client ressent soit du risque, soit de la valeur.
Sans cette phase, l’équipe serait probablement restée sur des solutions de type « nouvelle brochure » ou « module e-learning » pour les commerciaux.
Étape 3 : Idéation – générer des solutions centrées usage (et pas features)
L’atelier d’idéation n’a pas commencé avec « quelles fonctionnalités ajouter ? », mais avec des scénarios d’usage à simplifier. Trois axes ont été explorés :
- Comment réduire le nombre de décisions à prendre pour l’opérateur ?
- Comment rendre les règles du jeu visibles en un coup d’œil ?
- Comment donner au client des preuves chiffrées de la valeur générée ?
Parmi les idées mises sur la table :
- un « contrat visuel » sous forme de fiche A3 affichée dans l’entrepôt, résumant règles, responsabilités et seuils de pertes acceptables ;
- un système de codes couleur sur les bacs selon leur statut (neuf, en circulation, à retourner, hors service) ;
- une application ultra-simple pour le transporteur, réduite à trois fonctions : « pris », « livré », « récupéré » ;
- un tableau de bord client mensuel mettant en regard : rotations de bacs, coûts évités, déchets évités, incidents.
Important : les idées ont été filtrées non seulement sur leur attrait pour l’utilisateur, mais aussi sur :
- leur faisabilité technique à 3 mois ;
- leur coût de mise en œuvre à l’échelle pilote ;
- leur compatibilité avec le SI et la logistique existants.
Résultat : un « bundle de service » resserré autour de quelques leviers concrets, plutôt qu’une usine à gaz digitale.
Étape 4 : Prototypage – matérialiser rapidement les nouvelles briques de service
Plutôt que de développer une solution complète, ReBox a fabriqué des prototypes « moches mais fonctionnels » :
- Une première version du « contrat visuel » dessinée en PowerPoint, plastifiée, testée dans 2 entrepôts clients ;
- Un jeu d’étiquettes aimantées pour simuler les codes couleur sur les bacs, sans changer la fabrication ;
- Une « fausse appli » (prototype cliquable sur smartphone) pour le transporteur, développée en une semaine via un outil no-code ;
- Un tableau de bord client créé sous Excel, mis à jour manuellement à partir des données existantes.
L’objectif n’était pas de gagner un prix de design, mais de répondre à des questions précises :
- Les opérateurs comprennent-ils plus vite ce qu’ils doivent faire ?
- Les transporteurs acceptent-ils de modifier légèrement leurs routines ?
- Les acheteurs perçoivent-ils mieux la valeur du service au-delà du tarif unitaire ?
Ces prototypes ont volontairement été déployés sur un nombre restreint de clients (3 sites pilotes) pour réduire le risque et accélérer les boucles d’apprentissage.
Étape 5 : Test – mesurer l’impact sur les irritants et sur le business
Sur 8 semaines de test, ReBox a suivi quelques indicateurs simples, mais parlants :
- taux de retours de bacs complets vs partiels ;
- nombre d’incidents liés aux bacs (perdus, abîmés, litiges de facturation) ;
- temps passé par les équipes support à gérer ces incidents ;
- niveau de compréhension perçu (via mini-questionnaires à chaud) ;
- volume d’usage du service (rotations de bacs) chez les clients pilotes.
Les résultats du pilote :
- +18 % de taux de retours complets sur les sites équipés du « contrat visuel » et des codes couleur ;
- -32 % d’incidents liés aux bacs (perdus, litiges…) ;
- -25 % de temps passé par le service client sur ce sujet ;
- augmentation de 12 % des rotations de bacs chez les pilotes (meilleure fluidité perçue, moins de réticences à utiliser plus de bacs).
Les retours qualitatifs étaient tout aussi instructifs :
- Opérateurs : « Au moins, maintenant, on sait ce qu’on doit faire avec ces bacs. »
- Transporteurs : « L’appli est simple, ça ne nous rajoute pas vraiment de travail. »
- Acheteurs : « Le tableau de bord nous aide à argumenter en interne, on voit qu’on ne fait pas ça juste pour ‘être vert’. »
Ces éléments ont permis à ReBox de :
- justifier un investissement progressif dans un vrai module digital ;
- former les équipes commerciales avec des preuves chiffrées, pas seulement des slides marketing ;
- prioriser les évolutions du service en fonction de l’impact constaté sur les irritants.
Ce que ce cas montre sur le design thinking en économie circulaire
Au-delà de l’exemple, quelques enseignements utiles pour toute entreprise qui veut lancer ou améliorer un service circulaire :
- Le principal frein n’est pas toujours la « volonté écologique » du client. Souvent, c’est la complexité opérationnelle perçue et le risque de désorganisation.
- Les acteurs-clés ne sont pas que les décideurs. Transporteurs, opérateurs, équipes comptables peuvent faire ou défaire un service circulaire.
- Il faut prototyper le service, pas seulement le support commercial. Affichage, codes couleur, procédures, reporting : tout cela fait partie de l’expérience.
- Les KPI d’adoption sont à définir dès le départ. Sinon, vous ne saurez pas si une nouvelle brique de service a vraiment un effet.
Le design thinking n’est pas une baguette magique, mais un cadre disciplinaire pour :
- rester ancré dans les usages réels ;
- itérer avec des coûts maîtrisés ;
- aligner écologie, opérationnel et P&L.
Comment appliquer cette approche à votre propre service circulaire
Si vous pilotez un projet de service en économie circulaire (réemploi, réparation, partage d’actifs, etc.), vous pouvez reprendre une démarche similaire, en mode « minimal viable process » :
- 1. Commencez par 5 à 10 immersions terrain chez des clients pilotes, avec au moins une observation directe des opérations. Objectif : identifier les frictions, pas valider votre storytelling.
- 2. Reformulez le problème sous la forme d’une question opérationnelle, qui intègre à la fois l’expérience utilisateur, la faisabilité et le modèle économique.
- 3. Organisez un atelier d’idéation mixte (marketing, opérations, SI, finance, éventuellement un client) en vous fixant des contraintes : quelle solution testable en 3 mois, avec le SI actuel et un budget limité ?
- 4. Prototypez trois briques maximum (parcours, outils, reporting) et testez-les sur 2 à 3 clients pilotes avec des indicateurs clairs.
- 5. Industrialisez seulement ce qui a prouvé un impact mesurable, même si ce n’est pas la partie la plus « sexy » du projet initial.
Un point important : ne déléguez pas entièrement cette démarche à un cabinet externe ou à une équipe innovation isolée. Les métiers opérationnels doivent être dans la boucle dès le début, sinon le service risque de rester un « démonstrateur » jamais vraiment embarqué dans le quotidien.
Check-list pratique pour votre prochain atelier design thinking
Pour terminer, une check-list que vous pouvez littéralement imprimer avant votre prochain atelier autour d’un service circulaire :
- Avons-nous parlé avec au moins 3 types d’utilisateurs (décideur, opérateur, intermédiaire type transporteur) ?
- Avons-nous observé au moins un processus réel (réception, retour, réparation, etc.) plutôt que de nous fier aux procédures écrites ?
- Pouvons-nous formuler le problème en une phrase qui parle d’usage, et pas seulement de technologie ou de réglementation ?
- Nos idées de solution réduisent-elles réellement le nombre de décisions ou d’étapes côté utilisateur ?
- Quelles sont les 2 ou 3 hypothèses les plus risquées de notre service (comportement utilisateur, rentabilité, faisabilité) ? Comment les tester rapidement ?
- Quels KPI simples allons-nous suivre sur un pilote de 6 à 8 semaines (adoption, incidents, temps passé, NPS, etc.) ?
- Qui, dans les opérations, est prêt à sponsoriser le test et à en tirer des enseignements pour le déploiement ?
Dans l’économie circulaire, la bataille ne se joue pas uniquement sur la vertu du modèle, mais sur la fluidité des usages. Le design thinking, appliqué sérieusement, permet de transformer une bonne intention en service qui tourne vraiment – pour les utilisateurs, pour les équipes internes… et pour le compte de résultat.