Exemple diagramme fast : cartographier une chaîne de valeur pour accélérer un projet d’éco-innovation

Pourquoi le diagramme FAST est un allié sous-estimé des projets d’éco-innovation

Quand on parle d’éco-innovation, beaucoup d’équipes démarrent par des idées de solutions : nouveau matériau, nouveau service, nouvelle appli. C’est séduisant… mais souvent prématuré.

Avant de chercher quoi changer, il est plus efficace de clarifier comment fonctionne réellement la chaîne de valeur actuelle. C’est là que le diagramme FAST (Function Analysis System Technique) devient un outil puissant pour structurer la réflexion et accélérer les décisions.

En une séance bien préparée, il permet :

d’aligner les parties prenantes sur « ce que fait » réellement le système, plutôt que sur « comment on a toujours fait » ;

d’identifier les fonctions inutiles, redondantes ou trop coûteuses (financièrement et environnementalement) ;

de faire émerger des pistes d’éco-innovation ancrées dans la réalité opérationnelle.

Voyons comment l’utiliser de manière très concrète, avec un exemple de chaîne de valeur, étape par étape.

Rappel express : qu’est-ce qu’un diagramme FAST ?

Le diagramme FAST vient à l’origine de l’analyse de la valeur. Sa promesse est simple : modéliser un produit, un service ou un process non pas par ses composants, mais par ses fonctions.

Deux règles structurent le diagramme :

l’axe horizontal répond à la question « Comment ? » (How) en allant vers la droite, et « Pourquoi ? » (Why) en allant vers la gauche ;

on représente les fonctions sous forme de verbes + compléments : « transporter le colis », « informer le client », « stocker la marchandise », etc.

Résultat : vous obtenez une carte fonctionnelle de votre chaîne de valeur, lisible par tous. Elle met en évidence le chemin logique qui va du besoin principal du client jusqu’aux opérations les plus détaillées.

Appliqué à l’éco-innovation, le FAST aide à répondre à une question très business : « Où se situent les fonctions à forte intensité de ressources, que l’on peut simplifier, substituer ou supprimer ? »

Étape 1 : cadrer le périmètre – éviter le diagramme « usine à gaz »

Premier réflexe : réduire le périmètre. Un FAST trop large devient vite inutilisable. Au lieu de vouloir cartographier « toute l’entreprise », on choisit :

un produit précis (ex. : une gamme de mobilier de bureau) ;

un service défini (ex. : livraison B2B en 24h) ;

ou une portion de la chaîne de valeur (ex. : de la prise de commande à la livraison).

L’important est de formuler le objectif principal sous forme fonctionnelle. Par exemple :

« Satisfaire le besoin de mobilier de bureau ergonomique et durable pour les PME urbaines. »

C’est cette fonction « chapeau » qui sera tout à gauche de votre diagramme.

À ce stade, quelques questions utiles à poser en atelier :

De quel point de vue décrit-on le système ? Client final, distributeur, fabricant ?

Où commence et où s’arrête le processus que l’on veut analyser ?

Quelles fonctions sont hors périmètre (ex. : marketing ou SAV) pour cette session-ci ?

Cet effort de cadrage vous fera gagner du temps sur tout le reste.

Étape 2 : identifier les fonctions – penser en « verbes », pas en « départements »

Une erreur fréquente consiste à recopier l’organigramme ou les étapes de process telles qu’elles apparaissent dans l’ERP. Pour un diagramme FAST utile, il faut traduire ces étapes en fonctions.

Par exemple, au lieu de :

« Production », « Approvisionnement », « Logistique », « Qualité » ;

on va écrire :

« transformer la matière », « sécuriser l’approvisionnement », « acheminer les produits », « vérifier la conformité ».

Dans la pratique, un bon atelier FAST mélange :

des profils opérationnels (qui connaissent les réalités terrain) ;

des profils méthodes / industrialisation ;

et au moins une personne orientée business ou durabilité, qui challenge les évidences.

On part de la fonction principale (« satisfaire le besoin de mobilier ergonomique et durable ») et on demande systématiquement :

Comment fait-on cela ?

Pourquoi fait-on cette étape ? (si la réponse n’est pas claire, la fonction est suspecte)

Petit repère pratique : un FAST opérationnel pour un projet d’éco-innovation comportera souvent entre 15 et 40 fonctions. En dessous, vous manquez de granularité. Au-delà, vous risquez de noyer les décisions.

Un exemple concret : cartographier la chaîne de valeur d’un fabricant de mobilier

Imaginons une PME européenne qui fabrique du mobilier de bureau pour des clients B2B. Elle veut réduire son empreinte carbone et passer à un modèle plus circulaire, sans sacrifier ses marges.

La fonction principale (tout à gauche) pourrait être formulée ainsi :

« Permettre au client B2B d’équiper ses bureaux avec un mobilier ergonomique, esthétique et durable, à coût total maîtrisé. »

En déroulant le FAST, on pourrait voir apparaître des fonctions intermédiaires comme :

analyser le besoin d’aménagement du client ;

concevoir la solution de mobilier ;

sélectionner les matériaux ;

approvisionner les composants ;

fabriquer les éléments de mobilier ;

assembler et conditionner ;

organiser la livraison ;

installer sur site ;

assurer la maintenance ;

reprendre les produits en fin d’usage ;

valoriser les matériaux récupérés.

Ce n’est qu’une première ébauche. Le travail du diagramme FAST va consister à :

relier ces fonctions par des liens « Comment / Pourquoi » ;

détailler certaines fonctions en sous-fonctions (ex. : « sélectionner les matériaux ») ;

et identifier les fonctions qui manquent pour rendre le système vraiment circulaire (ex. : « tracer les composants », « faciliter le démontage »).

Étape 3 : structurer le « Comment / Pourquoi » – la colonne vertébrale du FAST

Visuellement, le diagramme prend la forme d’une chaîne de rectangles disposés de gauche à droite.

Par exemple :

« Permettre au client d’équiper ses bureaux » (fonction principale) ← est rendu possible par → « fournir une solution de mobilier prête à l’emploi » ← est rendu possible par → « concevoir la solution », « fabriquer les éléments », « livrer et installer »

Pour chaque fonction, on se pose deux questions :

Comment réalise-t-on cette fonction ? (sous-fonctions vers la droite) ;

Pourquoi cette fonction existe-t-elle ? (remonter vers la gauche).

Dans notre exemple, la fonction « sélectionner les matériaux » pourrait être décomposée ainsi :

définir les exigences techniques (résistance, ergonomie, sécurité) ;

définir les exigences environnementales (contenu recyclé, recyclabilité, émissions) ;

évaluer les options fournisseurs ;

valider le panel de matériaux.

Chacune de ces sous-fonctions peut ensuite être reliée à des impacts environnementaux et à des coûts. C’est précisément ce niveau de détail qui ouvre la porte à l’éco-innovation.

Étape 4 : superposer la grille « coûts & impacts environnementaux »

Un diagramme FAST neutre n’est qu’une carte. Pour qu’il serve à l’éco-innovation, on doit lui ajouter deux couches de lecture :

coûts économiques (CAPEX, OPEX, coûts cachés, coûts de non-qualité) ;

impacts environnementaux (carbone, ressources, déchets, énergie, eau, etc.).

Un moyen simple et efficace est d’utiliser un code couleur ou des annotations directement sur les fonctions :

rouge : fonction à forte intensité de ressources / coûts ;

orange : fonction significative mais sous contrôle ;

vert : fonction peu consommatrice ou déjà optimisée.

Dans notre exemple de mobilier, certaines fonctions typiquement « rouges » sont :

sélectionner les matériaux (car le choix matière conditionne 60–80 % de l’empreinte carbone du produit) ;

fabriquer les éléments de mobilier (énergie, chutes de production, solvants, etc.) ;

organiser la livraison (logistique, emballages, trajets à vide) ;

reprendre les produits en fin d’usage (collecte, tri, traitement).

En une séance, on obtient une vue assez claire des « nœuds » fonctionnels où se concentrent les impacts, sans avoir encore lancé une ACV complète. Cela permet de prioriser les zones où l’éco-innovation aura le plus de levier.

Étape 5 : repérer les fonctions à challenger – supprimer, réduire, substituer, mutualiser

Le diagramme FAST est maintenant assez riche pour passer à la partie stratégique : quelles fonctions remettre en question ?

Typiquement, quatre familles de leviers ressortent :

supprimer des fonctions qui ne créent plus de valeur réelle pour le client (ex. : sur-emballage, livraisons individuelles inefficaces) ;

réduire l’intensité de certaines fonctions (moins de matière, moins de kilomètres, moins d’énergie) ;

substituer une fonction par une autre plus sobre (remplacer la vente par la location, la propriété par l’usage, le stockage physique par du numérique) ;

mutualiser des fonctions à l’échelle d’un parc, d’un quartier ou d’une filière (logistique partagée, plateformes de réemploi, hubs de réparation).

Reprenons notre PME de mobilier. Plusieurs idées d’éco-innovation peuvent émerger directement du FAST :

« livrer et installer » devient l’occasion de proposer un service de reconfiguration et de réemploi du mobilier existant du client, plutôt que du remplacement systématique ;

« reprendre les produits en fin d’usage » est enrichi par la fonction « diagnostiquer l’état du mobilier », qui ouvre la voie à des offres de reconditionné B2B ;

« sélectionner les matériaux » peut intégrer une contrainte forte de design pour démontage, facilitant la valorisation en fin de chaîne ;

« fabriquer les éléments de mobilier » peut être repensé via la fabrication modulaire, limitant le nombre de pièces différentes et facilitant la maintenance.

En pratique, le diagramme FAST devient une matrice de choix : quelles fonctions conserver, transformer ou déplacer vers d’autres acteurs de l’écosystème ?

Étape 6 : intégrer les parties prenantes de la chaîne de valeur

L’éco-innovation ne se joue pas uniquement à l’échelle d’une seule entreprise. La plupart des leviers à fort impact impliquent :

les fournisseurs (matériaux, composants, services) ;

les logisticiens ;

les clients (qui peuvent accepter ou non de nouveaux modèles d’usage) ;

et parfois même les acteurs du recyclage ou du réemploi.

Une bonne pratique consiste à organiser, après un premier travail en interne, un atelier FAST élargi avec quelques partenaires clés. L’objectif :

valider la cartographie des fonctions clés ;

identifier les fonctions qui pourraient être mieux réalisées par un autre acteur (ex. : logistique inverse prise en charge par un spécialiste) ;

faire émerger des modèles de partage de valeur viables.

Dans l’exemple du mobilier, un dialogue plus structuré avec :

un fournisseur de panneaux en bois recyclé ;

un prestataire logistique capable d’opérer des tournées de reprise ;

un acteur du réemploi local ;

peut transformer un simple « projet RSE » en une offre de service circulaire crédible, avec un modèle économique cohérent.

Cas type : comment un FAST peut accélérer un projet d’éco-innovation

Pour illustrer concrètement l’accélération, imaginons la trajectoire de notre PME de mobilier sur 6 à 12 mois.

Sans FAST :

multiplication d’idées (nouveau matériau, borne de collecte, appli de seconde main) sans vision d’ensemble ;

projets pilotes isolés, difficiles à industrialiser ;

tension entre les équipes commerciales (qui veulent de la simplicité) et les équipes RSE (qui veulent expérimenter) ;

perte de temps dans des projets qui ont peu d’impact business ou environnemental.

Avec FAST :

en 1 à 2 ateliers, clarification des fonctions réellement critiques de la chaîne de valeur ;

priorisation de 3 ou 4 zones où l’éco-innovation apporte un double bénéfice : réduction d’impact + amélioration de la proposition de valeur ;

choix d’un positionnement clair (ex. : mobilier modulaire, reconditionnable et livré avec un contrat de reprise) ;

feuille de route structurée, avec des projets alignés sur la réalité opérationnelle et les attentes client.

Le gain principal n’est pas seulement méthodologique : c’est un gain politique. Le FAST donne un langage commun aux opérationnels, au marketing, à la finance et aux équipes durabilité. Il devient plus difficile de s’opposer sur des intuitions floues, puisque la chaîne de valeur est explicitée et partagée.

Erreurs fréquentes à éviter

Quelques écueils reviennent souvent lors des premiers usages du diagramme FAST :

tomber dans le descriptif de process (« envoyer un mail », « mettre à jour l’ERP ») au lieu de décrire des fonctions de valeur ;

confondre moyens et fonctions (un camion n’est pas une fonction, « transporter » oui) ;

sauter l’étape d’annotation des coûts et impacts, et se retrouver avec une carte certes jolie, mais inutilisable pour décider ;

réunir trop de monde dès la première session, ce qui étire la discussion sur des détails ;

ne pas actualiser le FAST à mesure que le projet évolue, le cantonnant au rang d’exercice ponctuel.

À l’inverse, quand le FAST est utilisé comme un document vivant, mis à jour à chaque grand jalon du projet, il devient un véritable référentiel de la transformation de la chaîne de valeur.

Quand utiliser (et ne pas utiliser) le diagramme FAST

Le FAST est particulièrement utile lorsque :

vous repensez un produit ou un service avec un objectif de réduction d’impact (carbone, ressources, déchets) ;

vous explorez un passage à un modèle serviciel ou circulaire (location, abonnement, reprise, reconditionné) ;

vous devez aligner plusieurs départements sur une trajectoire d’éco-innovation, avec des arbitrages complexes ;

vous préparez une analyse plus détaillée (ACV, business case) et avez besoin d’un socle fonctionnel robuste.

Il est moins pertinent lorsque :

vous êtes uniquement au stade d’idéation très amont, sans périmètre clair ;

votre enjeu est purement technologique (optimiser un composant unique) sans impact sur la chaîne de valeur ;

la gouvernance du projet est inexistante : cartographier sans capacité à décider ne fera qu’ajouter un document de plus.

Faire du FAST un réflexe dans vos projets d’éco-innovation

Le diagramme FAST n’est pas une baguette magique, mais c’est un outil remarquablement efficace pour apporter de la structure à des projets d’éco-innovation souvent brouillons au démarrage.

En synthèse, il vous aide à :

clarifier ce que votre système fait réellement, indépendamment des habitudes et des organigrammes ;

visualiser où se concentrent les coûts et les impacts environnementaux ;

identifier des leviers d’éco-innovation concrets, ancrés dans la chaîne de valeur ;

accélérer l’alignement interne et la collaboration avec les partenaires.

Si vous n’avez jamais utilisé ce type de diagramme, commencez petit : choisissez un produit ou un service pilote, organisez une séance de 2 à 3 heures avec un groupe restreint, et forcez-vous à raisonner en fonctions. Vous verrez rapidement que les bonnes questions émergent d’elles-mêmes.

Dans un contexte où la pression réglementaire et marché s’intensifie sur la durabilité, être capable de cartographier et de transformer sa chaîne de valeur de manière systématique n’est plus un luxe méthodologique. C’est en train de devenir un avantage compétitif.